去年接了个新的ToB客户组，刚上任就碰了一鼻子灰。
组里两个人，一个是干了5年行业销售的老员工阿凯，手里攥着三个华东区域的核心制造客户；另一个是刚毕业的管培生小孟，名校商科出身，每天早上提前半小时到公司擦桌子，笔记本记得比谁都整齐。
我当时想，管团队嘛，一视同仁总没错。
对阿凯，我像带新人一样，每天追着要日报，要他每个客户拜访的全流程记录，甚至要求他把跟客户的沟通录音同步给我听。
那天我在会上问他上周拜访客户的进展，他直接把笔记本往桌上一放。
“我在之前的公司带3人小组的时候，从来没人管我每天见了谁。你要是觉得我能力不行，现在就说。”
我当场僵住。
转头看小孟，我觉得年轻人嘛，要多给锻炼机会，直接把一个跟进了半年都没拿下的难搞客户扔给他，说你大胆去做，有问题找我。
结果熬了三个通宵，他在微信上给我发了个哭的表情，说他连客户采购的对接电话都不敢打，练了十遍开场白，拿起手机又放下。
把“正确的方法”套在所有人身上，本质是管理偷懒
那天散会之后我在楼下坐了快半小时，风刮得脸疼。
之前我在各种管理培训上把情境领导的四个象限背得滚瓜烂熟，甚至能准确说出每个象限对应的领导风格，但是真落到自己带的团队身上，才发现那些印在教材上的标准化答案，根本接不住真实职场里的鸡零狗碎。
我之前总觉得，管理就要有统一的标准，统一的流程，统一的要求，这样团队才好带。
说白了，就是懒。
我根本没花时间去想，阿凯和小孟面对同一个“跟进客户”的任务，状态根本不一样。
阿凯的能力足够把客户从初次对接到签单全流程搞定，但是我天天追着他要细节，把他的工作边界压缩得死死的，他的意愿直接跌到谷底。
小孟的意愿拉满，恨不得当天就把所有客户都对接完，但是他根本没有独立对接客户的经验，连客户最在意的服务条款都搞不清楚，我直接把硬骨头扔给他，本质是把自己的管理责任甩了出去。
别死记象限，先摸清楚人当下的真实状态
我后来找阿凯沟通，没在会议室，就在公司楼下的便利店，买了他常喝的冰美式，连开场白都没准备。
“之前是我不对，你在行业里泡了这么久，客户资源比我熟，接下来你手里的三个客户，拜访节奏你自己定，我只看季度的签单额，需要我出面帮你对接高层的时候，你随时喊我。”
他愣了一下，没说话，但是那天回去之后，他把之前压了三个月的客户方案重新改了一版，第二个月就签了个80万的单子。
对小孟，我不再给他画“要独立成长”的大饼，直接列了第一周的行动清单，每天只安排三件事：
第一，把过去12个同行业客户的沟通录音逐字听3遍，把客户常问的20个问题整理成应答手册；
第二，跟着阿凯去两次客户拜访，只带本子记，全程不需要说话；
第三，每天下班前跟我对10分钟，把当天遇到的卡点列出来，我给你指具体的方向。
就这么执行了两周，小孟敢主动给客户打第一通电话了，虽然说话还有点抖，但是已经能把核心的服务价值讲清楚。
人是动态的，别给任何人贴永久标签
说实话，我之前对情境领导的最大误解，就是觉得要把人分成固定的几类：能力强意愿高的就授权，能力弱意愿低的就指令。
根本不是。
人是会变的。
就像小孟，过了三个月，已经能独立对接年签10万以下的中小客户了，能力上来了，但是遇到那种反复压价的难缠客户，他就会慌，意愿直接掉下来。
这时候我不能再像之前一样，把每一步怎么做都告诉他。我会把他叫到旁边，问他“你觉得客户反复压价，是真的预算不够，还是对我们的服务效果有顾虑？”引导他自己找问题的核心，而不是直接给他标准答案。
还有阿凯，去年他家里生了二胎，那段时间天天晚上要起来给孩子冲奶粉，上班的时候总熬得眼睛通红，虽然他的能力还是团队里最强的，但是精力根本跟不上之前的节奏。
换作之前，我可能会觉得他是老员工，不用多管，让他自己调整就行。但是那次我主动找他，把他手里两个远郊的客户分给了其他同事，让他把精力集中在最容易出成绩的那个核心客户上。
他当时跟我说，要是我当时硬逼他冲业绩，他可能真的就提离职了。
我现在带团队，再也不把那些教材上的理论挂在嘴边。
每次给下属派活之前，我都会花5分钟想两个问题：
他现在能不能独立把这个具体任务干成？他现在有没有足够的动力干成这件事？
从来不用过去的业绩判断他当下的状态。
每周跟下属唠10分钟闲嗑，问问他最近家里有没有事，手上的活卡在哪了，比你翻十份绩效表有用。
别觉得给老员工授权就是彻底不管，他状态不对的时候，你主动搭把手，比你天天在群里@他催进度强一百倍。
