去年9月在南京出差，在客户公司楼下的鸭血粉丝汤店里，我对着手机骂了10分钟。
电话那头是我带了两年的核心组员，说要提离职。原因说出来我现在都觉得臊得慌：他说跟着我干了两年，从来没自己拍板做过任何一个决定，小到给客户发的跟进邮件措辞，大到续约方案的折扣力度，我永远是第一时间冲上来给标准答案，他就算想自己琢磨，我都嫌他效率低，直接把改好的版本甩到他脸上。时间久了，他觉得自己就是个传声筒，再干下去，出去找工作都拿得出手的业绩。
那碗鸭血粉丝汤我最后没吃完。汤上飘的鸭油凝了一层，就像我当时的心情。我之前一直觉得，当领导的就得能力强，下属搞不定的事我来搞定，下属写不好的方案我来改，这才叫负责任。直到那天我才反应过来，我哪是负责任，我是把整个团队的成长都给耽误了。
我之前是怎么把团队带崩的
说出来不怕你们笑，我刚当部门负责人那会，组里一共6个人，我每天加班到11点，比组里所有人都晚走。下属跑来找我汇报问题，我连三分钟都不让他多说，上来就给解决方案：这个客户要送的伴手礼换成本地的雨花茶，那个项目的排期往后压一周，那个新进来的小孩写的方案太飘，你拿回去按我改的版本发。
一开始确实效率高。我经验足，给的答案基本都对，项目推进的速度快，老板也夸我靠谱。可慢慢的我发现不对，组里的人越来越“懒”。
不是那种摸鱼的懒。是但凡遇到一点需要拿主意的事，第一反应就是跑来找我。有个96年的小姑娘，做了一年多的客户对接，遇到客户问“你们这个服务能不能便宜点”，第一反应是抱着电脑冲到我办公室，问我“领导这个价能不能放”。我那时候还骂她，说你做了这么久连基本的折扣权限都记不住？后来才想明白，她不是记不住，是她就算知道权限范围，也不敢自己拿主意——反正最后领导都会拍板，她何必自己费那个劲想呢？
就这么过了快两年，组里的人换了一茬又一茬。留下来的人，要么就是等着我给答案的“执行机器”，要么就是实在受不了这种没成长的环境，提离职走了。我那时候还纳闷，我都这么拼了，怎么团队就是带不起来？
教练式领导不是“当好人”，是把“我来做”换成“你怎么想”
那天在粉丝汤店碰到老周，是我之前在南大读在职班的同学，现在在另一家公司当CHO。他听我吐槽完，翻了个白眼说，你这哪是当领导，你是当所有人的外挂。你试试教练式领导，别上来就给答案，多问问下属自己怎么想。
我一开始真不信。总觉得教练式领导不就是那种温温柔柔的，跟下属搞搞好关系？结果第一次试就碰了一鼻子灰。
那个要离职的小伙子约我谈话，我按之前学的，等他说完离职原因，我就问他“那你觉得你现在遇到的问题是什么呀？”他直接翻了个白眼说“我要是知道，我还来找你？我就是觉得在这干着没意思，不知道自己能干嘛。”
我当时差点当场社死。后来复盘才发现，我那根本不是教练式提问，是站着说话不腰疼的空泛提问。真的教练式领导，从来不是让你当没脾气的老好人，是要把藏在你自己脑子里的判断，一步步引导下属自己掏出来，而不是你直接把答案塞给他。
后来我约那个小伙子，在公司楼下的梧桐道上走了两圈。我没提离职的事，就顺着他手上的客户聊。我问他，你现在手上跟进的三个客户，你觉得哪个最有可能签下续约？他想了想说，那个做机械制造的王总，之前跟他聊过好几次，人挺爽快的。我又问，那你上次跟王总吃饭的时候，他跟你吐槽最多的是什么？他愣了一下，说，王总说我们的系统有时候响应慢，他公司的财务每次对账都要等半天，怨声载道。我接着问，那你觉得，如果我们把技术团队刚做好的系统优化报告提前3天发给他，再约个15分钟的线上会跟他同步下后续的优化计划，他会不会愿意签？
他突然眼睛就亮了。说对啊，我之前怎么没想到，我之前就想着要给王总申请折扣，根本没把他最在意的响应慢的事当回事。
一周之后，他带着签好的两年续约合同跑到我办公室，金额比我们之前预期的还高12%。他说那天在梧桐道上聊完，他突然觉得，原来自己根本不是什么都不会，之前就是被我惯的，遇到事就等我给答案，根本没静下心来想过自己手上的资源能解决什么问题。后来他收回了离职申请，现在已经是组里的客户成功主管了。
三个我用了快两年的落地方法，真的没那么复杂
说实话，我到现在也没把教练式领导那些理论全啃明白，就是在日常工作里摸出了几个好用的小方法，没有什么高大上的模型，都是能直接拿来用的。
第一个是“30秒打断规则”。以前下属跑来找我要答案，我总是第一时间接住。现在我会先打断他，问三个固定的问题：你现在遇到的具体卡点是什么？你自己想过哪几个解决办法？你觉得哪个办法的风险最低？就这三个问题，我试过不下百次，至少70%的问题，下属自己就能在回答的过程中想明白解决路径，根本不需要我给答案。有次新来的小孩跑来找我，说这次的客户沙龙定在周六，肯定没人来。我按规则问了三个问题，他自己掰着手指算：之前回收的报名问卷里，40%是自由职业，周六有空；30%是企业行政，周六刚好要做季度活动。算完他自己都笑了，说原来根本不是时间的问题，是我自己吓自己。
第二个是“复盘不说‘我当初’”。以前开复盘会，我一上来就拍桌子，说我当初就跟你们说过，这个项目要提前跟客户对接，你们不听。现在我改了，每次复盘我先不说话，就问所有人一句：如果重来一次，你觉得你自己在哪一步可以做的更好？上次我们办的行业展会，本来预期收20个意向客户，最后只拿到8个。换以前我肯定要骂现场负责的人准备不充分，那天我按规则问完，大家你一言我一语：展位在角落没人看到，下次要在入口放引导牌；宣传册太厚大家拿不动，下次做单页；现场的小礼品太普通，没人愿意留联系方式。整个会开了40分钟，没人挨骂，但是每个人都把下次要调整的点说的清清楚楚，比我以前骂一顿的效果好太多。
第三个是“允许下属用‘笨办法’试错”。很多人学教练式领导，学着学着就走偏了——嘴上说要让下属自己做决定，等下属真的用了他觉得“不对”的办法，又忍不住跳出来插手。我之前就犯过这个错。组里的小孩说要在沉寂了3个月的客户群里发小红包拉活跃度，我第一反应就是“太low了，哪有这么做客户运营的”，话到嘴边又咽回去了，让他自己去试。结果他每次发20块的小红包，发了三次，那个之前没人说话的群，现在每天都有人问产品相关的问题，上个月还从群里成了两个小单。我后来才明白，我觉得的“笨办法”，在当下的场景里，说不定就是最有效的办法。
上周我在南京的客户那边做内部分享，散场的时候有个做了5年的部门经理过来找我，说之前总觉得教练式领导是大企业搞的虚头巴脑的培训内容，今天听我讲完才知道，原来就是少抢下属的话，少替下属做决定，多问两句他自己怎么想。
我给他递了瓶冰可乐。
真的。管理哪有那么多高深的逻辑啊。你总把下属的活抢过来自己干，那你就永远是团队里能力最强的那个打工仔，成不了真的能带着大家打胜仗的领导。
