上周和之前的老下属吃饭，她现在自己带团队，说最近快被下属问疯了——”姐，这个文案怎么写？””姐，这个投放渠道选哪个？””姐，这个用户投诉怎么处理？”我听完笑了，这不就是5年前的我吗？
之前我当”答案机器”，把团队养出了”伸手党”
那时候我刚升主管，总觉得要显得足够专业，下属问啥我都能秒答才叫合格。做用户运营的小姑娘小夏过来问活动预算，我头都不抬就说”给你2万，投朋友圈本地号就行”，她转身就去执行，结果活动做完，钱花得干干净净，连个水花都没起来。我那时候还拍桌子骂她，”你不会自己想想目标用户是谁吗？投本地号能触达我们要的大学生？”
后来她离职的时候跟我掏心窝子，”反正你都有现成的答案了，我想多了反而怕不符合你的要求，不如直接照着做，出了问题也不是我的锅。”我当时愣在原地，半天说不出话。
那段时间我真的反思，为啥我每天忙到连喝水的时间都没有，团队反而越来越没劲儿？原来我把所有的思考活都干了，他们只需要当执行的手脚就行，出了问题还是我来扛，这不就是我亲手养出来的”伸手党”吗？
说出来挺丢人的，我那时候甚至觉得，下属能力差是天生的，我要是不把指令给得细一点，他们根本做不成事。直到后来接触到教练式管理的思路，才反应过来——是我把他们思考的权利给剥夺了。
第一次试提问式管理，差点把我憋出内伤
我第一次试着不用直接给答案，是在小夏又过来问拉新活动预算的时候。我话都到嘴边了，硬生生把”2万”两个字咽回去，憋了半天问：”你之前做过两次同类型的拉新活动，当时投哪个渠道的转化最高？”
她愣了。
站在我工位旁边挠了三分钟头，才憋出来一句”好像是本地的宝妈社群？当时1块钱就能拉一个新用户”。
我又问：”那这次我们的目标是拉多少人？你算过需要多少预算了吗？”
她又愣了一下，脸瞬间红了，”我还没算，就等着姐你定数呢”。
我那时候真的想直接把数说出来，忍了。咬着牙说”你回去捋一下，把之前的渠道数据拉出来，算两个预算档位给我，一个保基础目标，一个冲超额目标，明天给我看就行”。
结果第二天她交上来的方案，不仅把预算拆到了每个渠道，还标了每个渠道的止损线，甚至列了如果某个渠道效果不好，就把预算转到哪个备用渠道。那次活动做完，拉新的成本比之前低了快三分之一，还没花完申请的预算。
说实话，那时候我才明白，提问式管理的核心，从来不是甩锅，而是把下属的主观能动性给勾出来。他们不是不会做，是之前习惯了等着别人给指令，根本没机会动脑子。
别把提问式管理当甩锅工具，这几个坑我都踩过
刚用提问式管理的时候，我也走过极端。不管是刚入职的应届生，还是已经做了三年的老员工，上来就问”你觉得这个事该怎么做？”
有次我让刚入职的应届生小宇做竞品分析，我就追着问”你觉得这个竞品的核心优势是什么？””你觉得我们可以从他们身上学什么？”结果他交上来的东西，东拼西凑的，连个逻辑线都没有。我那时候还生气，说你不会自己查资料吗？后来才反应过来，他刚入职，连我们公司的产品逻辑都没搞懂，你让他凭空想，他哪能想出来？
这就是第一个坑：对不同成熟度的员工，提问的梯度完全不一样。对刚入职的新人，你要多给铺垫性的提问，比如”你有没有看过我们之前发的产品手册？””那你对比下手册里的功能，和竞品的功能差在哪里？””要不要我给你几个之前的分析报告参考下？”对已经能独立扛项目的老员工，你就可以直接问开放性的问题，比如”你觉得这个项目现在的卡点在哪里？”
还有第二个坑，别问带指责的问题。之前复盘的时候我总问下属”你当时为什么没考虑到这个问题？”问的大家都低着头不敢说话，后来改成”你觉得这次的结果，哪些环节是可以优化的？”大家才愿意掏心窝子说真实的问题，甚至会主动提之前不敢说的流程漏洞。
后来我还总结了三个万能的开场提问，下属过来找你要答案的时候，你先别急着说话，先问这三个：”你现在已经掌握了哪些信息？””你自己初步想的解决方案是什么？””如果这个方案跑不通，你有什么备选吗？”
就这三个问题，能帮你筛掉80%的无效提问。很多时候下属过来找你，根本不是想不出来方案，就是怕自己想的不对，想找你确认下，你把这三个问题问完，他自己就把方案捋顺了，甚至很多时候他自己就能把问题解决，根本不需要你给答案。
带团队哪有什么一劳永逸的方法啊。之前我总觉得要当那个最厉害的人，啥都能搞定，后来才发现，你能让一群人都愿意动脑子，才是真的厉害。
