最近三个月跑了7家不同行业的公司，从做SaaS的初创团队，到几千人规模的消费制造企业，无一例外都在喊“组织效能提升”。
但说出来有点讽刺——其中6家的员工，提到这五个字的第一反应，是翻个大白眼。
剩下那1家，是刚喊出口号还没落地，大家还在猜这次又要搞什么新花样。
你以为的效能提升，可能只是给流程加了层壳
我上周去杭州那家做新锐消费品牌的公司时，刚好撞见他们的市场部小姑娘蹲在走廊里掉眼泪，就因为她找设计部要的活动主视觉源文件，卡在跨部门审批流程里整整两天，离活动上线只剩12个小时，还没批下来。
这流程还是去年他们为了“做组织效能提升”新上的。
之前大家在群里吼一声，10分钟就能拿到的文件，现在要填清楚申请理由、使用场景、交付时间、预期影响，走三级审批，等流程走完，黄花菜都凉了。
我当时翻了下他们的审批表单，光必填项就有17个，其中有一栏是“跨部门协作的价值贡献评估”——就为了要个设计源文件，还要写八百字的价值评估？对吧，谁有那个闲工夫。
太扯了。
很多公司对组织效能提升的误解，从根上就错了：把“流程更复杂”“规则更细致”，等同于“管理更规范”“效能更高”。
还有更离谱的。去年接触的一家做企业服务的公司，老板听了几场行业分享，觉得“扁平化是未来”，为了快速提效，一口气把三个业务部门的中层主管全部裁掉，让一线员工直接向总监汇报。现在想想，当时那个老板还觉得自己决策特别果断，效率拉满。
结果呢？
总监每天要回近300条工作消息，连看核心项目报表的时间都挤不出来；一线员工遇到个报销流程的小问题，都不知道该找谁对接，怕找错了挨骂。
半个月下来，核心项目的交付进度直接拖了40%。
这哪是提效。
这是拆台。
真正的效能提升，从来不是从“管”开始的
反倒是深圳那家做智能硬件的公司，去年没花大价钱请咨询团队，没搞全公司轰轰烈烈的动员大会，就闷头改了两件小事，最后把全年的项目交付周期，硬生生缩短了三分之一。
第一件事，把所有“要求全员必须参加”的会议，全部改成“按需报名”。
只要不是涉及核心决策的会，一律允许员工看会议纪要补信息，不用到场；必须开的会，要求提前24小时发明确议程，超过90分钟的会，必须报CEO审批才能开。
第二件事，把原来每季度要求写3000字的绩效自评，改成三个固定问题：这季度你做成了哪件卡壳的事？你需要哪个部门给你搭把手？下季度你想啃哪块硬骨头？
没有套话模板，不用凑字数。
他们的HR后来跟我算过账，光开会这一项，全公司1200多号人，每个月就能省出差不多2000个小时的有效工作时间——相当于白捡了12个全职的生产人力，这部分省下来的时间，全部投到了产品迭代和用户服务上。
没有额外加考核，没有给员工压更重的KPI，就只是把原来那些浪费时间的破事清掉，效能自然就上来了。
说实话，我见过太多公司，一提组织效能提升，第一反应是给员工加多少指标，给流程加多少节点，从来不想想，员工每天有多少时间是被无效的流程、无意义的会议、走形式的汇报给吃掉的。
你把这些挡在人和事中间的障碍清掉，比上十套管理系统都有用。
别拿“效能”当遮羞布，该拆的冗余总得拆
当然，也不是所有的效能提升，都是靠省时间就能成的。
我见过太多公司，做组织效能提升的时候，怕得罪人，不敢动真格的，就专挑软柿子捏：给员工加打卡规则，要求写更长的周报，搞更严格的考勤，就是不敢碰那些真正的冗余岗位、无效流程。
比如之前去的一家互联网公司，他们喊了两年组织效能提升，搞了“无会周三”“弹性工作制”一堆花架子，结果组织架构里，光专门负责“向上汇报材料撰写”的岗位，就有8个。
这8个人平时根本不参与实际项目，就专门给各个部门的领导做PPT，写汇报稿，给老板看的材料要反复改十几版，实际项目的进度没人盯，出了问题没人担。
还有的公司，每个部门都要设一个“跨部门对接岗”，说白了就是传话筒，把A部门的话原封不动传给B部门，中间连个信息整合、问题协调的能力都没有，遇到点需要拍板的事，还是要两边的负责人出来撕。
真正的组织效能提升，从来不是做给老板看的表面功夫，是要真刀真枪把那些不产生实际价值的冗余环节拆掉。
我之前跟个在制造行业做了十几年HR的朋友聊天，他说他们公司前几年做效能提升，最开始也是搞一堆流程，后来干脆直接拉了个清单，把所有“不直接对接生产、不直接对接客户、不直接对接产品”的岗位全部列出来，一个个盘：这个岗位每天的产出是什么？如果这个岗位消失，对业务会不会有影响？
盘下来才发现，有近20%的工作，是完全可以砍掉的。
比如原来每个月要给集团交的3份运营报表，其实根本没人看；比如每个部门要写的月度总结，攒起来就是厚厚的一摞，从来没有人翻第二遍。
把这些东西砍掉，大家自然就有时间去做真正能产生价值的事。
最近跟个老管理咨询人聊天，他说现在很多公司找他，一上来就问“能不能给我套个成熟的效能提升方案”，他基本都直接拒。
哪有什么通用方案啊。
20人的初创团队，跟2000人的制造企业，能一套逻辑吗？
做To C消费的团队，跟做工业硬件的团队，能一套方法吗？
提效哪有什么捷径。
别拿效能当借口给员工加负担，别拿规范当理由给流程加枷锁。
把挡在人和事中间的那些破事清掉，比啥都强。
