我带团队快八年了，前四年的状态说出来有点丢人——我是全组里加班最多的人，也是对所有细节抠得最死的人。
小到PPT里的字体大小，大到给客户的报价逻辑，只要我觉得不对，抢过鼠标就改。改完扔回给下属，还总忍不住吐槽：“这么简单的事，怎么每次都要我来擦屁股？”
我曾经是团队里最大的“救火队员”
最夸张的一次，下属花了三天打磨的客户对接方案，我坐在他旁边，两个小时就改得面目全非。当时我还沾沾自喜，觉得自己效率高，改出来的东西肯定能让客户满意。
结果呢？那个下属之后交的方案，一次比一次粗糙。反正最后有我兜底，他费那劲干嘛？
真正给我打醒的那次，是四年前的秋天。我要去外地开一周的行业闭门会，临走前把一个年度客户的对接项目，交给组里我最看好的小伙子。反复跟他强调，遇到拿不准的事第一时间给我打电话，千万别自己乱做决定。
结果等我坐了三个小时高铁回来，刚进办公室就看到他坐在工位上，头埋得低低的。客户那边已经发来了正式的终止合作函——因为他在项目推进中遇到一个需要临时调整服务内容的卡点，给我发了三条微信，我当时在会上信号不好，隔了三个半小时才看到消息。客户等不及，觉得我们团队连个能拍板的人都没有，直接换了供应商。
算下来，那笔二十多万的年度框架，就这么没了。
我当时站在他工位旁边，本来一肚子火，看着他攥着鼠标的手都在抖，突然就骂不出来了。这能全怪他吗？我之前从来没给他拍板的权限，从来都是告诉他“你按我说的做就行”，那他遇到事，当然第一反应是等我指令啊。我把他的判断能力全给磨没了，现在反过来怪他扛不住事，好笑吧？
第一次试教练式领导，我憋得差点内伤
回来之后我翻之前攒了好久的管理笔记，之前随手圈过的“教练式领导”几个字，之前我总觉得这是外企玩的虚头巴脑的概念，什么GROW模型，不就是换个说法跟员工聊天吗？那次没办法，项目亏了，团队状态也不对，硬着头皮试吧。
找那个闯祸的小伙子谈话，我本来一开口就想劈头盖脸问“你当时为啥不主动跟客户沟通下，非要等我回消息？”，话都到嘴边了，硬生生咽回去，憋了半天问了一句：“你当时遇到那个卡点的时候，最先想到的解决路径是什么？”
真的，我当时攥着笔的手都出汗了，就怕自己忍不住把准备好的解决方案直接倒出来。
结果小伙子愣了半天，说他当时其实想过，给客户申请半个月的免费增值服务，来弥补临时调整带来的体验落差。但是他怕自己没有这个权限，怕做了决定挨骂，所以不敢说。
我当时突然就愣住了。原来他不是没想法，是我从来没给过他说想法的机会。
刚开始练的那段时间，我真的憋得难受。看到下属做的方案有漏洞，手痒想抢过来改；看到他选的路径不是我想的最优解，忍不住想打断他纠正。后来我给自己定了两个死规矩：不要问“你为什么没做好”，要问“如果重来一次，你会调整哪个动作”；不要一上来就给标准答案，要等下属把他的想法全说完，哪怕他说的方案有明显漏洞，也先别急着打断。
刚开始用的时候特别笨拙，我问的问题都大得没边，比如“你觉得这个项目怎么做才能成？”，下属愣半天，憋出一句“我觉得听领导的”。哦，原来我问的问题太泛了，人家根本接不住。后来慢慢调整，比如把大问题拆成小的：“你觉得这个活动的引流环节，哪部分是你最有把握的？”“如果这个引流动作达不到预期，你准备的备选方案是什么？”
有次组里的小姑娘做线下活动的策划，想出来的引流方案是让老客户发朋友圈集赞换周边。换之前我肯定直接就否了，说这个方法太老，效果差，要砸钱投本地信息流广告。那次我忍住了，按规矩问了她两个问题。结果她掏出个皱巴巴的笔记本，说之前她在别的公司做过类似的活动，集赞的获客成本只有信息流的三分之一，备选方案是找周边的三个异业商家做社群置换。
我当时真的惊出一身冷汗。如果我像之前一样上来就否了，差点把一个成本低一半的好方案给掐死。
那个活动最后做下来，获客成本真的比之前投信息流的活动低了近40%。小姑娘拿着数据给我看的时候，眼睛亮得像装了星星。我突然就懂了之前看到的一句话：教练式领导从来不是要求领导当“无所不知的专家”，而是帮下属把他自己藏着的能力挖出来。
教练式领导不是甩手掌柜，是把判断权还给做事的人
刚开始接触这个概念的时候，我也有误区，觉得教练式领导就是不管事，当甩手掌柜，把所有活都扔给下属，自己当翘脚老板。试了小半年才发现根本不是那么回事。
比如现在带团队接新项目，我不会上来就把任务拆得明明白白，谁写文案谁做对接谁做数据，全部分配好。我会先拉个短会，让每个人说自己在这个项目里，最擅长哪部分，哪部分需要团队给支持。上个月做的用户召回活动，换之前我肯定会把文案的活交给那个文字功底最好的小伙子。结果这次问的时候，之前闯过祸的那个小伙子主动说，他之前做过两年社群运营，想负责整个活动的社群触达环节。
我当时差点习惯性开口问“你之前没写过触达话术，能做好吗”，话到嘴边又憋住了，问他“你要做好这个环节，需要什么支持？”。他说需要文案组提前三天把活动的核心slogan给他，他好根据不同的社群用户分层，写对应的触达话术。最后那个活动的社群消息打开率，比我之前自己盯着做的活动高了快一半。
说实话，刚开始这么做的时候，效率真的低。之前我一个小时能改完的方案，现在要花一个半小时跟下属聊透。但时间长了，我发现我自己的加班时间少了一半——因为下属不用反复猜我想要什么，他自己知道要往哪个方向走，遇到小的卡点也知道该怎么调整，不用事事等我拍板。
上周那个之前闯过祸的小伙子，独立带了一个小的行业合作项目，签了十八万的合同。他来我办公室报喜的时候，我正在泡咖啡，没像之前那样拍着他肩膀说“好好干，以后前途无量”，就问了他一句“这次签单，你觉得最有成就感的是哪个环节？”。
他眼睛亮得很，说最爽的是当时客户提了个很刁钻的修改要求，他自己拉着两个同事讨论了半小时，拿出了让客户满意的调整方案，全程没找我。
你看。
这才是带团队的意义啊。
