上周三在南京建邺区的写字楼蹲点，本来约好跟某SaaS公司的运营负责人聊新品上线的节奏，等了快四十分钟，对方才抱着电脑冲进来，额头上还沾着点汗。刚坐下就吐槽：”临时被拉去开了个敏捷宣导会，要求以后每个团队每天必须站着开15分钟会，不准坐，不准看手机，不准说跟工作无关的话。” 我当时差点笑出声。这哪是敏捷，这是把敏捷当广播体操做啊。
那些被做歪的”敏捷”，真的很离谱
说实话，这几年跑了几十家做敏捷转型的企业，见过的离谱操作能攒满一箩筐。
比如南京江北新区的某制造企业，去年年初喊着要全公司搞敏捷，连车间的装配班组都要求每天早上开站会，每个工人要对着班组长汇报”昨天拧了多少个螺丝，今天打算拧多少个，有没有拧不动的螺丝”。我当时去调研，有个老工人跟我掏心窝子：”我拧了二十年螺丝，哪颗好拧哪颗不好拧我还能不知道？天天站在太阳底下念稿子，不如多给我十分钟歇会。”
还有更扯的，某互联网公司把敏捷看板贴在公司入口的墙上，每个团队的进度条后面，还要标上”本周完成率”，完成率低于80%的团队，要在全公司群里发红包。结果呢？大家为了不发红包，故意把任务拆得特别碎，本来一周能做完的事，拆成十件小事，凑够100%完成率。
这种操作，本质上跟敏捷半毛钱关系都没有。说白了就是换了个新壳子，还是原来那套盯着员工打卡、算考勤的老思路。
真的敏捷，是把权力还给离用户最近的人
我之前接触过南京本土的一个连锁烘焙品牌，他们去年做的敏捷转型，才是真的摸到了门道。
之前他们的流程是什么样的？门店想上新一款产品，要先报给区域督导，督导报给产品部，产品部找供应商打样，打样完了要开三次评审会，从口味、定价、包装到供应链，全流程走下来最少两个月。等产品终于摆到货架上，周边的竞品早就把同款卖断货了。
去年转型的时候，他们没有上来就喊着要大家开站会、做看板，而是先做了一件事：把南京主城18家门店的选品决策权，下放到门店自己的小团队里。
每个门店的店长、烘焙师、前台，凑成一个三个人的小决策组，只要测出来某款新品的复购率超过28%，一周内就能在全南京的门店上线，不用等总部层层审批。
就这么一个小小的调整，去年下半年他们的上新速度比之前快了3倍，其中卖得最好的那款桂花麻薯，就是湖南路门店的烘焙师自己捣鼓出来的——最开始他只是觉得店里剩下的糯米粉扔了可惜，试着混了点南京本地的糖桂花烤了两炉，给熟客尝了尝，大家都喜欢，就这么定下来成了爆品。
别跑偏：大部分转型失败，都是方向搞反了
很多老板一提到敏捷组织转型，第一反应是”我要怎么让员工更快干活，更高效率完成KPI”。
错了。大错特错。
敏捷从来不是给员工加活的工具。它是帮企业把冗余的流程砍掉，把不必要的审批砍掉，让真正听得见炮声的人能做决策。
我上次跟一个做管理咨询的朋友吃饭，他说现在接的客户里，十个有八个是抱着”抄作业”的心态来的：看见别的公司搞站会，我也搞站会；看见别的公司用燃尽图，我也买个燃尽图的软件。但是问他”你愿不愿意把中层的审批权下放到一线”，立马就犹豫了。
“那不行啊，权力放下去，他们乱搞怎么办？”
你看。问题就在这。
你既想让一线反应快，又不肯给人家做决策的权力，那敏捷可不就成了形式主义吗？总不能让员工拿着个小本本，每天汇报完工作，就能自动把所有事都干成了吧？
前几天在园区楼下碰到个刚开完站会的小伙子，攥着个保温杯，跟同事吐槽”昨天改了四版海报，今天站会还要说自己‘没有阻碍’，不然领导要追着问半小时”。
我站在旁边听着，突然觉得挺可惜的。
本来是个好东西。
怎么就被用成了新的考勤工具了呢？
