上周三跟团队开完Q3的续费项目复盘会，我靠在会议室的椅子上缓了十分钟。
不是累的。
是想起去年踩的那个坑，现在还觉得有点好笑。
去年年初我们定的目标是老客户续费率提15%，我当时花了一晚上做了20页的PPT，把每个客户经理的任务额拆的明明白白，启动会上念了快一个小时，散会的时候还让每个人在目标确认表上签了字。我当时觉得，这事稳了。
结果到Q2末拉数据，整体续费率只涨了7%，差了快一半。
我挨个找成员聊，聊到小周的时候，他掏出来自己的工作记录，上面写着每天几点给客户打了电话，几点上门做了演示，甚至还有帮客户整理内部报销流程的记录——他是整个团队里加班最多的，连续三周周末都在跑客户。
我问他，你觉得你现在做的事，跟我们要的续费率提升有啥关系？
他愣了半天，说”我以为只要把客户服务到满意，自然就会续费啊。你当时没说要盯着竞品的报价，也没说要优先跟进那些有流失风险的客户啊”。
哦，原来我以为的对齐，根本就是我自己在自说自话。
你以为的对齐，可能只是你自说自话
很多管理者对目标对齐的误解，就是把”我讲过了”等同于”大家听懂了”，甚至等同于”大家会照着做”。我之前就是这样，觉得数字拆到每个人头上，责任落实到人，就完事了。根本没问过大家，你对这个目标的理解是什么，你觉得要做什么才能达到这个目标，你现在手上的事，跟这个目标有没有关系。
那天跟小周聊完我才发现，他把”续费率提升”理解成了”客户满意度提升”，所以他把所有的时间都花在了那些本来就对我们服务很满意、根本不会流失的老客户身上，帮人家做这做那，反而那些已经在跟竞品接触的高风险客户，他觉得”人家本来就不满意，我去了也没用”，根本没花时间跟进。
你看，同样是”续费率提升15%”，我理解的是”把有流失风险的客户拉回来，把低满意度的客户服务好，拿到实打实的续费合同”，他理解的是”给满意的客户提供更多增值服务，让大家更开心”。方向从根上就偏了，你再怎么加班，最后结果也不会好。
错！大错特错！
我见过太多部门负责人，把目标对齐开成了单向的通知会，自己在台上念半小时PPT，底下的人要么在刷手机回微信，要么在本子上随便划两笔，散会之后该干嘛干嘛，根本不知道自己每天忙的事，到底跟团队要冲的目标有啥关系。
对齐最容易漏的部分：说清楚什么事绝对不能做
踩完第一个坑我以为我懂了，后来又踩了第二个。
那年Q3为了冲剩下的8%的目标缺口，我们把所有能调动的资源都压上了。结果月底拉数据，数字是达标了，算完毛利我傻了——整个季度的续费毛利比去年还低了3个点。
怎么回事？
原来有两个客户经理，为了凑够续费率的数字，给那些本来就明确要流失的客户，送了整整三个月的免费会员，甚至还有人给客户承诺了根本不在服务范围内的专属对接群。算下来每留住一个这样的客户，我们付出的成本，比新签一个客户还高。
我当时拿着报表站在运营部的工位旁边，半天没说出话。我能怪他们吗？好像也不能。我当时只跟大家说”要把续费率冲到115%”，根本没说过”我们的续费是要算毛利的，不能为了凑数做亏本买卖”，也没说过”不能给客户承诺超出服务范围的内容”。
你不说清楚边界，大家就会用自己的理解把目标走歪。
很多人对齐目标的时候，总喜欢说”我们要做什么”，却从来不说”我们不要做什么”。就像你跟下属说”我们要把这个产品的用户量做上去”，你没说”不能为了冲量给用户发过度的红包补贴”，那他真的会为了数字好看，把预算全砸在补贴上，最后用户来了一批羊毛党，等补贴停了全跑光。
真正的对齐，从来不是一次会就能搞定的事
踩了这两个坑之后，我现在带团队，再也不会把”开一次启动会”当成目标对齐的全部了。
说实话，我现在根本不要求大家把季度目标背下来。每周一的早会，我也不看大家的工作周报写了多少字，就问每个人一个问题：”这周你要做的最重要的一件事是什么？这件事跟我们现在要冲的目标，有啥关系？”
刚开始问的时候，好多人答不上来。比如之前有个运营的小姑娘，说”我这周要做3条客户案例的短视频”，我就问她”这3条短视频做出来，是能帮我们的客户经理打动有流失风险的客户，还是只是为了凑内容发布的数量？”她愣了半天，说”我就是觉得之前的内容数据不好，想多更几条试试”。
你看，她又跑偏了。我们当时的核心目标是续费，不是做短视频的流量。
我现在会把这个问题的回答，跟每个人的周度工作挂钩。如果他说的事，跟核心目标没关系，那不管他做的有多努力，我都会让他先把手上的事放一放，先把跟目标相关的事做了。
还有，每个月的复盘会，我也不会一上来就问”这个月数字差了多少”。我会先把最开始的项目立项文档拿出来，跟大家一起对着看：我们最开始要去的地方是哪？现在走到哪了？路上是不是拐错弯了？
上个月我们本来要做一个针对老客户的专属权益包，结果运营部的小姑娘做着做着，把权益包改成了给新客户的拉新福利。为啥？因为她觉得新客户的转化数字好看，能帮团队冲业绩。我把立项文档翻出来给她看，上面明明白白写着”所有资源优先倾斜现有存量客户”，她才反应过来，自己已经离最开始的目标偏了快十万八千里。
目标对齐从来不是单向的信息传递，而是双向的认知校准。不是你把数字甩在大家脸上，大家就知道该往哪走。你得反复跟大家确认，你理解的目标是什么，他理解的目标是什么，中间有没有偏差，遇到选择的时候，该往哪个方向靠。
我之前也觉得，做管理嘛，把目标定好，把人管好，把结果拿到，就完事了。现在才明白，大部分时候团队拿不到结果，根本不是大家不够努力，也不是大家能力不行。是从最开始，大家就没站在同一个地方，看着同一个方向往前走。
你以为你喊的是”往东边走”，有人听成了”往西边走”，有人觉得”只要走起来就行，管他东西南北”，还有人走着走着，被路边的野花吸引，蹲下来摘花去了。
等你最后发现没走到目的地的时候，再回头骂大家不努力，有用吗？
对吧。
