上周跟一个开小创业公司的朋友撸串，他拍着烤桌骂街，说手底下那个985毕业的运营，上次交的活动方案连核心用户画像都写错，他熬夜改到两点，转头人家还委屈：“你当初也没说要这么细啊。”他说早知道当初招个听话的，现在团队里有老有小，有能扛事的有拖后腿的，管的他头都大。
我夹了一筷子烤茄子，没接话。这事儿我三年前干过一模一样的蠢事。
我当初把“统一标准”当管理圣经，摔得有多惨
三年前我带12人的内容团队，当时刷了一堆管理干货，觉得“流程标准化”是解决所有问题的万能药。不管新人老人，所有选题必须填统一模板，所有初稿必须卡统一字数，所有复盘必须按固定维度报。那会我还沾沾自喜，觉得自己终于从“救火队长”进化成了“体系化管理者”。
结果现实给了我两巴掌。那个干了6年的资深主笔，交了三次选题都被我打回来，说他的选题没按模板填“用户痛点模块”，他直接摔了本子找我谈：“我写的东西读者愿意付费，你让我填这些虚头巴脑的表格，不如让我多写两千字。”更绝的是那个刚毕业的实习生，我把20页的标准化手册甩给他，让他照着做，他憋了三天交了个逻辑都不通的稿子，还特委屈，说每一条都是按手册要求凑的，不知道错在哪。
那段时间我每天下班到家都九点多，靠在沙发上连说话的力气都没有。老员工觉得我事多，新人觉得我凶。真的累。
直到跟一个做了十几年HR的老大哥喝茶，他点了我一句：“你管一个刚入岗连流程都摸不清的新人，和管一个能独当一面的老员工，用一模一样的要求，不是你傻就是对方傻。”我当时愣了半天。原来我之前那套，本质上是把所有人都当成同一种状态的人去要求，根本不管对方当下到底会不会做这件事，想不想把这件事做好。
根本不用背理论公式，对着人拆两个维度就够了
后来我根本没去啃那些厚得能砸核桃的管理教材，就自己摸了个最简单的判断逻辑，就两个维度：一个是会不会，就是他对要交的这个活，有没有足够的经验和能力，能不能独立把结果做出来；另一个是想不想，就是他当下对这件事的内驱力够不够，是主动想把事做好，还是要你催着盯着才动。
就这俩维度，拆成四个状态，对应完全不一样的管法。
不会也不想的，就别给人派大活。事无巨细告诉他第一步做什么，第二步做什么，每一步要达到什么标准，别嫌麻烦。去年招的那个刚毕业的剪辑小孩，刚进来的时候连工程文件都不会整理，剪个视频能把素材放错轨道。我一开始也烦，觉得怎么这么不上心，后来反应过来，他就是典型的“不会也不想”——刚从学校出来，根本不知道职场的交付标准是什么，怕做错，根本不敢主动往前。那我就不给他派“剪一条能爆的视频”这种空泛的活，就先派“把今天拍的3条素材按顺序拼好，加个简单字幕”，每做完一条我当场看，哪里要改直接说，改完就夸。就这么练了俩月，他现在能独立扛一整个账号的剪辑，上次主动找我，说想试试做账号的内容策划。
会但是不想的，就别追在后面教他怎么做。他比你会。你要做的就一件事，把他能拿到的实打实的好处摆到他面前。比如那个干了5年的资深设计，能力很强，但是最近项目做多了疲了，每次派活都要讨价还价，说“这个事我之前做过好多遍，能不能换个新鲜的”。我跟他讲了两次大道理没用，后来直接跟他说：“这个项目的核心设计署名给你放第一位，拿了行业奖你代表团队去领，你之前想休的那五天年假，我现在就给你批。”他当场就接了活，做出来的东西比之前的质量还高。
不会但是想的，就别把人直接扔到水里让他自己扑腾。他热情很高，但是没经验，你得给他搭梯子。那个刚从客服岗转来做用户运营的小孩，天天追着我问该学什么，热情快溢出来了，但是上次做个用户调研问卷，连选项都设计得逻辑不通。我就安排老运营带他跑两次完整的活动，每一步给他讲清楚背后的逻辑，他做的好的地方及时肯定，遇到卡壳的地方及时给提示，别让他那股热情被挫败感浇灭。现在他已经能独立做小范围的用户活动了。
会也想的，就别天天追着他问进度。你越盯，他越觉得你不信任他。那个跟了我4年的老主管，之前我总怕他漏了进度，每隔两天就追着问“那个活动做的怎么样了”“方案什么时候交”，结果他直接找我提了一次离职，说“我感觉你根本不信我能把事做好”。我当时脸都热了。后来我就跟他把最终目标说清楚，需要什么资源直接找我要，其他的事全放手，他现在带的小组，业绩是全团队最高的。
别拿“看人下菜碟”当借口，这些坑我替你踩过了
一开始我也觉得，这种分人管的方式，是不是太“圆滑”了，是不是搞人情世故。直到上次团队里那个老员工，连着三周交的活质量下滑的厉害，我一开始还想着，他能力强，我多给他点自由就好，结果深入聊了才知道，他那段时间家里老人生病，每天晚上都睡不好，精力根本跟不上，早就不是之前那个“会也想”的状态了。我当时直接把他手上两个项目分出去一半，跟他说“这周你先把家里的事理顺，绩效不会扣你的”，他当时眼睛就红了，说之前换了好几个领导，从来没人注意到他状态不对，都只看结果。
这根本不是看人下菜碟。是你得真的盯着每个人当下的状态，不是给人贴个“老员工”“新人”的标签就一劳永逸。人的状态是会变的，今天还能独当一面的人，可能明天遇到点事就需要你多搭把手；今天还怯生生的新人，可能练俩月就能扛事。
之前还有个新人私下跟我吐槽，说我对老员工太宽松，对他太严。我把他叫过来算了笔账：你刚进来三个月，连基本的交付规范都没摸熟，我要是对你跟老员工一样什么都不管，你错了都不知道去哪改，最后试用期过不了，吃亏的是谁？他听完就不说话了。
其实哪有什么天生会管理的人啊。我之前也觉得，好的管理者就得有威严，就得说一不二，就得立个规矩让所有人都照着来。结果摔了几次才明白，管理从来不是拿一把尺子量所有人。对着刚学会走路的人，就扶着他走；对着已经能跑的人，就别拽着他的袖子怕他摔。就这么简单。
