上周整理旧工作笔记，翻到去年Q3那次周会的纪要，上面还留着我当时随手画的三个感叹号。
我当时刚接部门负责人的位置，铆着劲要把华东区老客户的续费率拉起来。会上把每个人的分工念得清清楚楚，哪个客户归谁管，每周要交什么数据，截止时间标得明明白白。我那会还觉得，这任务布置得这么细，总不会出问题了吧。
那次把我气到拍桌子的周会
两周后跟进进度，我把负责华东区的小周叫到办公室，要他拿最近的客户跟进记录。结果他递过来的平板里，一半是给客户送中秋定制礼盒的签收单，一半是他跟客户吃饭的合影。
我火一下就上来了。问他：”我当时说的抓客户核心痛点，你就是这么抓的？”
他还一脸无辜，挠着头说：”你没说要解决产品的问题啊，我以为核心痛点就是跟客户搞好关系，别让人家觉得我们不重视他。”
我当时半天没说出话。不是怪他，是怪我自己。
你嘴里的“默认常识”，是下属的“信息盲区”
我在这个行业待了11年，从一线销售摸爬滚打上来，”抓客户核心痛点”这句话，对我来说就像出门要带钥匙一样自然。但小周才毕业1年，之前的实习经历都是做行政接待，他哪知道我说的”核心痛点”，是指客户用我们产品时遇到的那些卡脖子的问题？
管理沟通里最隐蔽的坑，从来不是你说的话太晦涩，而是你默认对方和你有一样的经历，一样的认知基线。
我之前还买过那种”高效沟通”的课，学了一堆什么非暴力沟通的话术，背了好几页沟通技巧，结果用到自己团队里，该跑偏还是跑偏。
你仔细想啊，你脑子里装着过去十几年踩过的所有坑，攒的所有行业共识，你说出来的是短短一句话，但对方听到的，是他自己过去所有经历里能匹配到的意思。就像你随口说”去买个苹果”，你要的是能吃的红富士，对方可能给你拎回来一个苹果手机——你还觉得他蠢？其实是你没说清楚。
后来我改的那几个笨办法，居然比上课有用
那次的事给我敲了个警钟，我把之前学的那些花里胡哨的沟通技巧全扔了，就改了几个最笨的规矩，没想到效果出奇的好。
第一个，我再也不让下属”复述我的要求”了。之前我也学别人，让大家散会前把我讲的内容重复一遍，结果小周当时一字不差复述了”抓核心痛点，提续费率”，转头就去送礼盒了。现在我改了，散会前每个人必须对着我讲三句话：接下来两周要做的第一个动作是什么，第二个动作是什么，会在什么时间同步什么结果。说不出来，就别走，直到说清楚为止。
第二个，我布置任务的时候，一定会把”我为什么要这么做”讲得明明白白。比如再跟小周说华东区的任务，我不再扔一句”你去抓核心痛点”，我会说”去年我们华东区丢的三个客户，两个是因为系统导出数据太慢，客户等不及换了别家。我要你这两周把所有客户最近三个月提过的产品问题都整理出来，我拿去跟技术部要资源，不是让你去给客户送礼盒。” 连我自己当年踩过的坑都讲给他听，他就不会瞎猜了。
第三个，我现在布置完任务，一定会留5分钟的”抬杠时间”。你有任何疑问，任何觉得不合理的地方，都可以直接说，不用怕得罪人。上次小周当时就问我，”技术部之前说导出数据的问题要排到下个月，那我现在跟客户说我们要改，人家不信怎么办？” 我之前根本没想到这个问题，当场就拉着技术部的负责人开了个10分钟的短会，把这个需求的优先级提了上去。
好的沟通，从来不是”我说你听”
说实话，我之前最烦这种来回掰扯的沟通，觉得太浪费时间。我总觉得，我是拿工资做决策的，你们执行就行。结果那次华东区的项目，最后续费率提了12%，还有两个客户主动给我介绍了新的合作。
我才反应过来，之前省下来的那些沟通时间，最后都要花在补窟窿上。
有次跟朋友吃饭，他吐槽自己的老板布置任务，从来都是一句”你看着办”，最后出了问题，就骂下属没脑子。我当时就笑了，我之前不也是这样？我总觉得自己沟通能力强，能把复杂的事讲清楚，实际上我只是把我自己觉得清楚的话讲出去了，根本没管对方接没接得到。
现在我带团队，从来不会说”我刚才已经讲过了，你怎么还不懂”。我知道，我讲过的话，只是我这边的动作，对方听懂了，能落地，那才叫沟通。
