刚当主管那会，总觉得例会就得有个样子——所有团队成员必须准时到，不准请假，不准带电脑干别的，每个人轮流花5分钟念上周的工作周报。
我曾经把例会开成了”全勤惩罚现场”
有次做设计的小姑娘，本来要赶客户当天下午要的终稿，被按在会议室坐了俩小时，散会之后改图改到晚上9点，眼睛红得像兔子。还有个开发，坐后排的时候，电脑屏幕对着墙，我走过去一看，他已经偷偷在改线上的bug，根本没听前面的人念周报。
那会我还沾沾自喜，觉得团队纪律性强。直到有次季度复盘，大家匿名填反馈，有一半人写”周一的例会太耗时间，坐得腰都疼”。我当时还不服，觉得是大家吃不了苦。
别拿”同步信息”当遮羞布，先算清楚开这个会要解决什么事
说实话，后来我才想明白，大部分人讨厌例会，根本不是讨厌开会本身，是讨厌开没用的会。你想想，一个做售后的同事，每天要接几十个客户投诉，你让他来听产品经理讲新功能的迭代细节，跟他有啥关系？他坐在那的俩小时，本来能处理20个客户问题，最后啥也没捞着，能不烦吗？
我后来把老规矩全废了。例会前24小时，所有人把要提的问题扔到团队的共享文档里，标注清楚这个问题需要哪几个岗位的人到场才能解决。没有相关议题的人，完全可以不来。来的人也不用按部门排座，凑成能解决问题的小圈子就行。
上次产品经理提，新用户注册按钮的点击率比上礼拜掉了12%，需要前端、设计、运营三个人一起捋原因。那那天的例会，就只留了这三个人，剩下做售后、做供应链、做行政的同事，直接回去处理自己的事。整个会开了22分钟，就定了两个调整：把原来浅灰色的注册按钮换成品牌橙，在按钮下面加一行”30秒完成注册”的小字。换完之后第三天，点击率就涨回来了。
不过话说回来，刚开始这么改的时候，还有老员工不适应，说以前都是所有人一起开，现在人零零散散的，会不会显得团队不团结？我给他算了笔账：以前12个人开俩小时的会，算下来是24个工时，经常开完啥结论没有。现在平均每次会3-4个人，开20分钟就解决问题，每个月算下来，能省出一百多工时，相当于多出来一个人干一周的活。这哪是不团结，这是真的替大家省时间啊。
没人敢说的真话，往往藏在例会的最后10分钟里
以前我开例会，总喜欢自己先讲半小时，讲完问大家有没有问题，所有人都低着头说没有。散会之后要么在茶水间，要么在私聊框里，一堆人跟我说，其实早就觉得那个流程不对，那个分工有问题。
我那会就琢磨，为啥大家当面不说？还不是怕说出来得罪人，怕被我觉得是在抱怨。
后来我专门改了个规则：每次例会最后留10分钟，专门聊”这周你觉得最别扭的一件事”，不准讲空泛的大道理，必须说具体的事。比如哪个流程卡壳了，哪个系统用着不顺手，哪个环节的配合让人觉得麻烦，都可以说，说了也不追责，能当场改的就当场定规则。
上个月有个刚来的实习生说，每次周一的例会要求9点准时到，他住的地方离公司远，早高峰经常卡点，每次推门进来都觉得所有人的目光都投过来，特别尴尬。我当场就把例会的开始时间从9点调到了9点半，还定了个规矩：只要人到了就直接找位置坐，不用敲门道歉，不用特意打招呼。
还有个开发提，以前会上定的待办事项，散会之后没人跟进，过俩礼拜又被拿出来当问题说，白浪费大家时间。我就弄了个最简单的跟进表，每一个会上定的事，写清楚谁负责、什么时候交结果，下次例会的前5分钟，就过这些事的进度。没做完的人也不用被骂，就说清楚卡在哪了，需要谁搭把手，当场协调资源。
现在我们的例会，最长不会超过40分钟，有时候议题少，20分钟就散了。上次有个新来的主管观摩完，说你这例会也太”松散”了，会不会管不住人？
我就跟他说，没人爱熬会。
真的。
你把大家从无意义的熬时间里解放出来，把本来要浪费在会议室的时间还给他们去做真正有价值的事，比你在会上讲多少大道理都管用。
