说实话，我第一次牵头做变革的时候，满脑子都是”三个月落地，全员对齐”这种屁话。
结果呢？启动会开了三小时，PPT印了五十本，散会之后技术总监拉着我躲在消防通道抽烟，他吐了个烟圈，说”你这变革，是要把我们部门拆了对吧？”
没人接我话。
真的。
第一个坑：把”对齐”当开会次数堆出来的
那时候我对”对齐”的理解，就是我把公司的战略、市场的机会、变革的好处，翻来覆去讲够次数，大家自然就懂了。每周两次全员会，每次必讲降本增效，必讲未来三年的营收目标，必讲大家的平均工资能涨多少。
讲了一个月。
运营组的小姑娘偷偷把简历挂在了招聘网站上，技术组的人故意把新需求的排期往后压了两周，连前台的行政都问我，是不是公司要倒闭了，不然为什么天天开会。
我那时候还觉得是大家觉悟低，直到我蹲在技术组老周的工位旁边，蹭了他一根烟。老周是组里资格最老的程序员，平时最爱吐槽产品经理，说话大家都听。他说”你别说那些虚的，就说以后我们做定制项目，写的代码是不是没人复用？是不是要天天接客户的破需求？是不是要天天加班到十二点？”
我愣了。
我之前从来没提过这些。我满脑子都是公司的战略，根本没想过，对于一个写了五年标准化代码的程序员来说，变革意味着他过去的工作经验要被推翻，要去适应完全陌生的工作模式，甚至要承担更多的加班和不确定性。
所谓的对齐，从来不是你把话说完，是对方真的知道这事跟他有什么关系。
后来我把那些满是术语的PPT全删了，每次开会先讲每个岗位的人最关心的事。技术组的人关心加班有没有加班费，代码要不要写注释，我就说，新的项目组加班按劳动法算，额外给项目奖金，写的注释统一存档，以后谁接手都能查。运营组的人关心老客户会不会跑，KPI会不会涨，我就说，老客户的服务流程暂时不变，新的定制业务只接新客户，KPI单独算，不跟原来的业务绑。
就这么改了一次会。
散会之后老周主动过来找我，说”早这么说不就完了，我还以为你要把我们开了呢。”
第二个坑：把”授权”当甩手掌柜的遮羞布
我之前看了好多管理书，说变革要授权，要给一线的人决策权，不能什么事都总部拍板。我觉得对，回去就给每个部门的负责人下了KPI，说你们自己定方案，自己招人，自己扛结果，我不管过程。
我那时候觉得这是信任。
结果不到两周，运营负责人为了快速出成绩，直接给三个合作了两年的老客户推了定制化的升级包，说我们现在有新服务了，给你打个八折。那三个老客户当初就是冲着我们的标准化产品稳定才买的，一听要改系统，直接炸了，说我们违约，要退全款，还要告我们。
我那天在客户的会议室坐了俩小时，挨骂挨到咖啡都凉了，出来之后在车里坐了半小时，烟抽了三根才上去跟老板认错。
我那时候还怪运营负责人不懂事，直到他跟我说”你没说老客户不能动啊，你就说让我快速出业绩，我以为老客户是最好的突破口。”
我哑口无言。
不过话说回来，也不能全怪运营负责人，我自己那时候满脑子都是快速出结果，根本没想着给人搭个明确的框架。
授权不是扔个目标就跑，是给清楚边界和兜底的规则。
后来我给所有的部门负责人拉了个清单，上面写的全是不能碰的事：老客户的服务流程不能改，新定制项目的报价不能低于多少，加班的审批流程必须走HR，甚至连跟客户沟通的话术，我都给了个模板，不是不让他们发挥，是告诉他们，哪些地方是红线，踩了我兜不住。
就这么个笨办法。
之后再也没有出过老客户投诉的事，反而有两个部门的负责人主动提出，要把自己手里的标准化业务拆出一部分人，去试新的定制项目。
后来我才摸出来的笨办法
说实话，变革这个事，根本没有什么高大上的方法论，都是踩坑踩出来的。我后来再做类似的项目，再也不搞什么三个月落地的时间表了。
我会先花一周时间，找每个部门里最爱吐槽的那个人聊，不是找负责人，是找那种平时说话大家都听，敢直接骂人的刺头，买上他们常喝的咖啡，蹲在工位旁边聊，把他们最关心的问题全记下来，然后在第一次全员会上，先把这些问题抛出来，给答案。
我也不再搞一刀切的切换了，把新业务和老业务并行跑三个月，让大家自愿报名去新项目组，不想去的就继续做原来的业务，不强迫，不绑定，等新项目跑通了，再慢慢调整。
我也再也不发那种满是术语的会议纪要了，每次开完会，我都会写个一千字以内的大白话总结，就三条：今天定了什么事，哪些人要做什么事，哪些事不能碰。连行政的小姑娘都能看懂。
你别说，就这么干，反而比之前那些拍脑袋的方案快多了。
没人天生会做变革。
都是被骂出来的。
对吧？
