上周三晚上11点，我还在改市场部的活动预算表。
搁三年前，我觉得这是天经地义的事。带12个人的团队，从公众号头图的字体大小，到供应商的交货期调整，甚至部门团建选什么口味的奶茶，所有事都要我拍板。我天天泡在办公室加班，还觉得自己特别敬业——结果呢？下属怨声载道，说”反正做什么领导都要改，我费那劲干嘛”，我自己累到颈椎出问题，去医院推拿的时候，医生说你再这么熬，再过两年就得戴颈托上班。
那些年我攥着权力不放的蠢事
现在回头想，我那根本不是负责，是怕。
怕下属做的事达不到我心里的标准，怕他们捅了篓子我要擦屁股，怕把权力交出去，我就没存在感了。说白了，就是对自己的判断没底气，也不信身边的人能把事做好。
直到那年冬天我得流感，烧到39度，被老婆硬拽去医院，强制住院躺了7天。我躺在病床上翻来覆去，总觉得团队要乱套——毕竟之前我不在的时候，连个定奶茶口味的人都没有。
结果出院回去，推开门的瞬间我傻了。
不过话说回来，整个部门的人都在自己工位上忙，没人过来堵着我签字。市场部的小孩自己把线下活动做完了，奖品选的是我之前瞧不上的卡通周边，参与的人挤得走廊都转不开；行政的小姑娘自己谈下来了楼下咖啡店的长期折扣，比我之前谈的还便宜两块钱一杯；甚至连之前我嫌做的预算太粗的那个主管，自己凑了个小会，把下季度的所有支出都列得明明白白，每一笔钱花在哪，谁来负责，写得比我之前盯出来的还清楚。
我当时站在办公室门口，突然就觉得自己之前三年的班，全白加了。
授权不是甩锅，是先把”边界”划清楚
很多人对授权的误解，就是”我把事扔给你，出了问题你负责”。我刚开始学授权的时候，就这么干过。
当时有个刚入职半年的下属，我觉得他挺机灵，直接把核心客户的续约谈判权给了他。结果他为了尽快签单，答应了客户一堆额外的免费服务，最后算下来，这个订单根本不赚钱，还占用了其他项目的两个人力，擦屁股擦了快一个月。
那次之后我才明白，授权不是把权力一股脑扔出去，是先把什么能授、什么不能授的边界，划得明明白白。
绝对不能随便授的三件事：涉及团队核心价值观的决策、跨部门最高优先级的资源协调、整个团队绩效标准的最终拍板权。这些事一旦交出去，出了问题根本不是小事，是要动团队根本的。
那能授的是什么？执行层的所有具体动作、项目推进中的临时调整、团队内部的小事决策。
我现在给下属授权的时候，不会说”这个事你看着办”，我会跟他对齐三个东西：第一，这件事的底线是什么？比如做活动，底线是总支出不能超之前定好的数，绝对不能搞虚假宣传，除此之外，你想怎么玩就怎么玩。第二，什么情况必须找我？比如要超出底线了，或者需要协调比你级别高的其他部门负责人，再过来找我就行。第三，关键节点给我个反馈，不用天天追着我汇报，比如方案定了说一声，活动做完了说一声，中间的过程你自己把控。
就这么简单的几句话，我之前居然花了三年才搞明白。
别让你的”临时过问”，把授权变成了笑话
我刚开始实践这套方法的时候，又踩了个大坑。
当时我把线下活动的策划权给了那个刚入职的小孩，结果路过他工位的时候，看到他写的方案里有个需要用户填问卷的互动环节，我顺嘴就说了一句”这个会不会太麻烦了？要不换个简单点的”。
我说完就忘了，结果第二天他把方案拿给我看，我差点没认出来——原来那个他想了整整一周的互动环节，全删了，换成了我随口提的那个简单到无聊的转盘抽奖。最后活动做下来，参与的人倒是不少，但是留的用户信息连之前的三分之一都不到。
他跟我说，”我本来想好好做的，你一说我就不敢按自己的想法来了，万一我做的不对，最后还是要改，不如直接按你说的来”。
我当时听完，半天说不出话。
对吧？很多时候我们总说要授权，但是忍不住在过程里插一脚，说一句”我觉得这个可以改改”，或者”我之前做过类似的，你这么做不对”。次数多了，下属就会明白，所谓的授权，不过是让我先写个初稿，最后还是你说了算。那他们干嘛还要费那个劲？
后来我给自己定了个死规矩：只要是已经授权出去的事，我路过的时候，哪怕觉得有天大的问题，也绝对不开口插手。除非他主动来问我。真的觉得有问题，就等他来汇报的时候，问问他”你这个环节是怎么考虑的？有没有什么可能的风险？”，把思考的权利还给他，而不是直接告诉他要改成什么样子。
说实话，刚开始憋得特别难受。好几次手都抬起来要敲他工位的隔板了，又硬生生收回来。结果呢？上次那个小孩自己搞了个互动环节，让用户拍活动现场的照片发朋友圈就能领奖品，参与的人挤得走廊都转不开，留的用户信息比我之前想的那个简单环节多了好几倍。
前几天那个之前被我管得不敢说话的主管，现在自己带了个小项目组，昨天给我发微信，说他现在也开始学着给下面的人授权，终于明白我之前天天加班到11点的日子，有多蠢。
我看着微信笑了半天。
