2026-11-12 15:19:21 分类：企业管理
2021年我带8个人的内容团队，刚从某管理培训课上完回来，满脑子都是”充分授权””激发内驱力”那套东西，回来就给所有人开了个会，说以后大家自己排选题、自己对接客户、自己定内容产出标准，我不会插手具体细节。
真的蠢。
不到一个月，刚毕业1年的小姑娘对接客户报错了两万块的报价，蹲在会议室门口哭，说不知道该怎么跟客户解释；干了4年的老编辑交稿量掉了30%，找她聊才说，她觉得我最近对她完全不管，是不是对她的工作不满意，才故意不跟她沟通。
企业管理者办公室对着团队绩效报表皱眉的实拍图
第一次翻车：把”对的管理”用在了错的人身上
说实话，那时候我对情境领导的理解，完全停留在”理论套话”的层面——觉得就是书上写的，对不同的人要用不同的沟通方式，本质上和”见人说人话见鬼说鬼话”没区别。直到那次翻车之后我才反应过来，我之前最大的问题，是把那套”充分授权”的正确方法，用在了根本不适合的人身上。
那个刚毕业的小姑娘，连公司的报价体系都没摸熟，我就让她自己去对接客户，这不是授权，是甩锅。那个老编辑，之前在常规内容板块已经能独当一面，但那段时间她正准备转做短视频板块，对新的业务方向完全没概念，我还拿之前”完全放权”的方式对她，她当然会慌。
后来我翻了之前存的所有相关笔记，才突然想明白一个之前被我完全忽略的核心：面对具体事的能力匹配度、意愿匹配度，才是情境领导的唯一判断标尺，根本不是看这个人的工龄、职位、平时性格。你面对的不是”张三””李四”这些固定的人，是站在你面前的，正在处理某一件具体事的员工。他可能在做自己熟悉的事的时候，是完全不需要你管的高手，但换一件他没接触过的事，马上就变成需要你手把手带的新人。
别被理论绕晕：四个状态根本不用背
之前为了搞懂这个，我还硬背过什么D1、D2、D3、D4的分类，背得头大，真到团队里出问题的时候，根本想不起来这些分类，满脑子都是”怎么又出问题了”。后来踩的坑多了才发现，哪需要背那么复杂的模型，就拿做短视频脚本这件事举例子，所有人的状态逃不过四种：
第一种，从来没写过脚本的校招生，对着镜头就紧张，连账号的内容定位都没摸清楚，你跟他说”自由发挥，激发创意”，他能给你写出来一堆完全偏离定位的内容。这时候别扯什么尊重创意，直接给框架，告诉他每一段多少秒，开头要放什么钩子，结尾要留什么引导，甚至逐句帮他改，等他摸透了规律，再慢慢放权限。
第二种，已经写了3个月脚本，能写出符合基础要求的内容，但每次交稿都特别没底，怕被骂，怕自己写的东西没人看。这时候别上来就拿着稿子圈一堆问题打回去，先拉着他聊，问他自己觉得哪部分写得顺，哪部分没把握，先把他的信心拉上来，再顺着他的思路微调，别直接推翻他的想法。
第三种，已经能独立写出80分的脚本，完播率经常超目标，但总觉得做这件事没意思，想尝试更有挑战性的项目。这时候别天天盯着他的产出挑细节，多跟他聊他的职业规划，把他手上的事和他想做的事挂钩——比如”你把这个系列的完播率稳定做到30%，下个月的品牌合作项目你当主导”，比你说十句”要认真”都有用。
第四种，写了两年脚本，闭着眼都能写出90分的内容，自己就知道怎么找热点、怎么优化开头、怎么跟观众互动，根本不需要你提醒。这时候你就别凑上去指手画脚，别跟他说”我觉得你开头可以再改两秒”，人家能把你的话当耳旁风，甚至觉得你根本不信任他的能力。
情境领导四种员工状态匹配管理动作的手绘示意图
最容易踩的隐形坑：把”状态”当”人”
不过话说回来，很多人学情境领导到最后都学歪了，总觉得”张三就是那个需要我天天盯的人””李四就是可以完全放权的人”，给人贴了固定标签之后，就再也没调整过管理方式。
我自己就踩过这个坑。之前那个老编辑，写常规的行业稿真的不用我管，给个选题方向两个小时就交稿，质量稳得很。去年公司要做第一场线下行业沙龙，我第一反应就是把这个事交给她，觉得她能力强，肯定能搞定。结果过了三天我问进度，她支支吾吾说还在找场地，我当时差点发火，觉得她效率怎么这么低。
后来拉着她在楼下咖啡店坐了20分钟，才知道她之前从来没做过线下活动，不知道怎么找靠谱的场地，怎么对接嘉宾，怎么算活动的成本，心里没底，不敢随便拍板。我突然反应过来——她还是那个她，但这次面对的是完全陌生的任务，她的状态早就从”能独立扛事的高手”，变成了”需要手把手带的新人”。我要是还拿之前”完全放权”的方式对她，这个活动肯定要砸。
后来我把自己之前做活动的流程表给她，带着她一起对接了第一个场地，帮她拉了跨部门的协作群，过了一周她自己就把所有流程跑通了。那次沙龙来了120多个人，到场的客户反馈特别好。
从来没有”固定类型的员工”，只有”面对具体任务时的具体状态”。
现在我安排任务之前，根本不用做什么复杂的能力测评，就问两句话：”这个事你之前做过类似的吗？””你现在对这个事有什么顾虑吗？” 就这两句话，基本就能摸清楚对方当下的状态——要是他说从来没做过，那我就把步骤拆细，多跟进两次；要是他说做过，就是有点担心某部分的环节，那我就针对性的给他补点资源；要是他说完全没问题，那我就干脆不插手，等结果就行。
之前总觉得，好的领导得是团队里最厉害的人，什么事都能冲在前面，什么问题都能解决。现在才知道根本不是。好的领导从来不是当所有人的”大家长”，是你能看见每个人站在什么位置——他需要你递一把梯子的时候，你别站在边上喊”你自己爬啊”；他需要你扶一把的时候，你别站在对面说”这点事都做不好”；他能自己跑的时候，你别拽着他的鞋带，让他按你的速度走。
免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。如有侵权请联系删除。
文章名称：带团队踩完3个坑我才懂：情境领导根本不是套话术
文章链接：https://tuanjian1.com/changdi/1139.html
