上周在园区楼下抽烟，碰到市场部的小姑娘蹲台阶上抹眼泪。问了才知道，她要做的用户拉新活动这周就得上线，找产品部对接需求，对方说排期满了，最早要等下个月才能迭代。
换作以前，我肯定会跟着骂一句“产品部就是故意卡人”。现在不会了。
我之前也以为，部门墙是人心隔出来的
前两年带团队做618大促的时候，我真的这么想。那时候运营部要给用户发10块钱无门槛券，说要把参与率拉到30%以上。产品部死活不同意，说无门槛券会引来一堆羊毛党，核销率上不去，还会把季度营收的坏账率拉高。
两边吵到我办公室来，我当时还各打五十大板，说你们怎么就不能多站在对方的角度想想？运营要拉新，产品要控成本，都是为了公司好，各退一步不行吗？
结果呢？
活动上线半个月，核销率比预期低了40%。运营说产品卡审批拖了整整一周，错过了拉新的黄金期。产品说运营连个清晰的需求文档都没写，临时改规则谁也扛不住。两边又在会议室拍桌子。
我当时也拍了桌子。
没用。
那时候我真觉得，是大家格局太小，都顾着自己的一亩三分地，才垒起了这堵看不见的墙。直到那次复盘，我拉着两个部门的负责人在会议室聊了三个多小时，把各自的KPI表摊在桌上，才突然反应过来——我之前的指责有多可笑。
运营的考核指标，是活动带来的新用户数，当然希望券的门槛越低越好，参与的人越多越好。产品的考核指标，是季度营收完成率，还有活动的坏账率，当然不希望无门槛券被羊毛党薅走。两边的目标从根上就是拧着的，我之前还怪人家不配合，现在想想，换我在那个位置，我也未必能让。
后来才发现，大部分所谓的墙，根本不是人搭的
很多时候你觉得沟通不动，不是对方故意刁难，是你根本没说清楚你要什么，也没说清楚你能给什么。
那次复盘之后，我们改了所有跨部门项目的考核规则。每个需要多部门配合的项目，必须拆出至少30%的共担指标，所有参与部门一起背。比如618大促的总ROI，运营、产品、客服各担20%，剩下的40%才是各自的原有考核指标。
开会的规则也改了。不准上来就说“请你们配合我们的需求”，要直接说清楚：我们需要你们在几号之前，给到什么支持，我们这边会在几号之前，交付什么东西。所有对接的内容都写在共享文档里，谁的责任、什么时间节点、交付标准是什么，一目了然。出了问题先看文档，谁没按时交东西，谁直接担责，不用绕主管打小报告。
没用多久。
墙就松了。
第二年做618活动，运营的负责人刚开口说要做满减券，产品的负责人没像之前那样直接反驳，而是先问这个券的拉新成本大概是多少，然后说我们这边可以把核销门槛调到1块钱，既能挡住纯羊毛党，又不会影响普通用户的参与，你算下这个成本能不能接受？
运营的小姑娘当场拿计算器敲了两分钟，说这个方案比之前的10块无门槛券，总成本还低了20%，拉新率反而能更高。那天散会的时候，我看着他俩凑在一块对着手机算数据，根本不像之前那样，开完会连微信都不想加。
我之前总觉得，跨部门协作难，是因为大家都有私心。直到有次跟一个做了十年HR的朋友吃饭，她跟我说，你要是让两个部门的人，从早上九点到晚上六点，都为同一个没搞定的问题头疼，他们自然就会凑到一起想办法。
真的。
没那么多阴谋论。
真要拆墙，别搞那些花里胡哨的团建
之前行政部为了拆所谓的部门墙，搞过好多次跨部门组队的团建。两人三足比赛，信任背摔，吃饭的时候还要按部门打乱坐。结果呢？活动结束之后，大家拍照的时候笑脸盈盈，转头回到公司，该甩锅还是甩锅，该不配合还是不配合。
有次团建结束，我碰到技术部的小伙子跟我吐槽，说他跟市场部的小姑娘一组，比赛的时候连对方名字都记不住，回去之后对方找他对接需求，他还是得按流程走审批，该排期排期，该等就等，总不能因为一起跑过步，就把别的需求都挤了吧？
拆墙的核心从来不是团建，是把大家的利益绑到同一条船上。
我们后来再也不搞那种刻意的破冰团建。就开“一线需求前置会”，每个新功能、新活动上线前一周，提前拉上所有一线的人——销售、客服、运营、技术，不用做PPT，就拿个马克笔在白纸上写，这个东西上线了，你们会碰到什么棘手的问题？
比如之前做会员体系，销售的人说，客户要是问会员能不能转赠给朋友，我们怎么答？客服说，要是用户的会员刚过期三天，过来闹要补权益，我们有没有统一的处理标准？这些问题之前都是上线之后才暴露，然后大家互相甩锅，说产品没考虑周全，说运营没提前问清楚。现在提前把这些问题都列出来，大家一起商量解决方案，根本不会等到上线了才吵架。
上次技术部的小伙子帮运营的小姑娘改了个活动的跳转bug，小姑娘直接买了杯冰美式放在他工位上，留了个便签，说“今天的bug救了我半条命”。没有刻意的破冰，没有强制的组队，就是大家知道，对方不是来给自己找麻烦的，是来一起把事做成的，那堵墙自然就没了。
上周我又在楼下抽烟，碰到之前抹眼泪的那个市场部小姑娘，她正跟产品部的小伙子一起买奶茶，说下周的活动对接得特别顺，根本不用我出面协调。
你看。
哪有什么拆不掉的墙啊。
